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　　打造城市基础设施和公共服务专业能力

　　11月28日，米乐M6官网首页揭牌成立，标志着上海城投从企业法人改制为公司法人。这将有助于进一步完善公司法人治理结构，明确企业的市场主体地位。

　　实行公司化改制后，米乐M6官网首页将成为整个城投集团顶层的控股型国有独资公司，下辖路桥、水务、环境等专业化的大型产业集团，以及上海中心等直管企业，参股绿地、光明、申通、国泰君安等大型企业。米乐M6官网首页的功能将定位于集团战略管控和决策中心、资源配置中心、风险控制中心，专注于对整个集团战略谋划和发展布局。

　　在上海深化国资国企改革促进企业发展、基础设施和公共服务领域推进特许经营改革的新形势下，上海城投积极应对公共服务市场多元化开放的新挑战，抓住难得的发展机遇，主动谋求转型，从政府投融资、建设、运营主体向“城市基础设施和公共服务整体解决方案提供商”的角色转变。为了实现这一角色转变，上海城投实施了集团化、市场化、专业化的改革。

　　专业化。上海城投在基础设施和公共服务领域将有较强的专业能力，在城市投资、建设、运营上积累了丰富的经验，积聚了大量专业人才，形成了一批领先的技术、规范和标准。为了迎接正在逐步开放的基础设施和公共服务市场，上海城投未雨绸缪，各专业子集团大力发展CMO的专业能力，即咨询（CONSULTING）、项目管理（PROJECT-MANAGEMENT）、项目运营（OPERATION）的能

　　力，通过总结、提炼在项目投资、建设、运行上的经验教训、专有知识和技术，积极创新商业模式，重点打造规划和方案的优化策划能力、项目建设的管理能力、系统或项目的运营能力，在立足上海、服务上海的基础上，为不同规模、不同发展阶段、不同地域的城市提供基础设施和公共服务的整体解决方案，输出具有行业领先水平的标准、理念、技术和管理，为客户提供标准等级高、成本控制好、服务水平优的专业服务。同时发挥上海城投在资本市场的融资专业经验，与市场化的投资主体建立战略合作伙伴关系，引导社会资本(INVESTMENT)进入基础设施和公共服务领域，为客户提供一揽子的金融解决方案。

　　集团化。通过集团化改革，成立专业集团，搭建专业平台，形成统一战略，集中调动资源，从而形成专业板块的集成优势，发挥规模效益和协同效应，并从更长远的角度系统性思考企业的发展战略。今年7月成立的城投水务集团，在集团化改革方面已经尝到甜头。一是实现了从原水到污水的全方位流程管理，优化了供水产能配置。随着水务集团的成立，制水、营销两大板块的集中管理既能提升供水集约化能力，也能避免因供水区域分割造成的个别区域供水不平衡现象，真正实现了“一网调度”。在新的行业政策和经济环境下，这一模式不仅能够促进资源整合优化，而且能够增加水务类企业的核心竞争力，有助于推动企业机制创新、管理提升、价值创造、回报社会的良性发展。二是整合了若干个专业管理中心，在运营、采购、技术、建设等领域实现专业化管理，增强了对产业链核心环节的控制力，具有比以往更灵活的资源统筹能力。比如，搭建采购平台，能够使水务企业之

　　间建立起资源协调支撑机制，减少了中间环节的交易成本和时间成本。三是导入智能水网概念。这也是上海“十二五”期间创建“智慧城市”的目标之一。上海城投水务集团以满足自来水用户需求为目标，将建设和运用好“智能水网”平台，并整合水务、气象、海事、海洋、环境、港口等涉水管理部门的相关信息资源,完善自身的监测、管理等服务体系。比如，我们现有的GIS系统（管网地理信息系统）通过采集管道、阀门等基础数据，模拟供水管网运营情况，可以保障管网安全，减少水量损失。下一步研究方向是如何通过优化水力模型的精度，结合管网巡检制度，提高管网漏损自检比例，从技术手段上进一步降低自来水行业的产销差。

　　市场化。通过实施市场化的、开放的资源配置，抓住有竞争力和有成本优势的关键环节，建立上海城投在基础设施和公共服务领域的比较优势，对其他需要配套的服务和产品进行市场化的采购，从而“甩掉短板”，提高市场竞争能力和资源配置效率。同时导入市场化的用人、评价、激励机制，让优秀人才脱颖而出，让市场上的优秀人才愿意加盟上海城投。为培育市场主体，上海城投在各个专业子集团探索成立由财务投资者、专业背景国企和专业团队共同投资的平台公司，专业从事基础设施和公共服务的CMO。通过三者的能力互补和机制制约，最大程度实现市场拓展目标，同时这也是在推行混合所有制方面的积极尝试。目前上海城投旗下上海环境集团、城投水务集团、建银城投环保产业基金、诚鼎创投基金等，都在全国范围内积极拓展基础设施和公共服务领域的市场。

　　背景资料：

　　米乐M6官网首页（简称上海城投）是上海市国资委旗下资产总量最大的企业之一，目前拥有路桥、水务、环境、不动产四大核心业务板块和金融股权投资等新兴战略性业务，旗下包括3家专业集团公司、2家上市公司、若干核心企业，注册资本500亿元。

　　上海城投的前身是成立于1992年的上海市城市建设投资开发总公司，成立22年来，聚焦路桥、水务、环境、不动产四大业务板块，出色完成80多项重大工程的投资建设任务，先后建成申字型高架、中环线、嘉闵高架、外滩通道等城市快速路网，延安路隧道、上中路等越江隧道，G40（上海长江隧桥、崇启通道）、S26（沪常高速）、S6（沪翔）、S2（沪洋）等高速公路，青草沙水源地、南市水厂改建、白龙港污水厂、污水三期等水务工程、苏州河治理三期、老港固废综合处置基地、垃圾集装箱水陆联运、医废危废处置中心等环境工程，松江泗泾、青浦徐泾、杨浦新江湾城、闵行浦江、浦东三林等保障性住房、思南路历史建筑保留保护、新江湾城成片土地开发、闸北和黄浦旧改等房地产开发项目，努力保障好路桥、水务、环境等基础设施的安全运行，为改善上海城市环境、提升城市功能做出了重要贡献。

　　上海城投是上海基础设施建设和公共服务运营的主要承担者，拥有道路通行里程327公里，自来水日供应量777万吨，垃圾日处理量1.3万吨，污水日处理能力518万吨，建设了超过500万平方米的动迁安置房、公共租赁房等各类保障性住房。目前正在推进黄浦江上游水源地、北横通道、上海中心大厦、中心城区

　　污水厂提标改造等重大工程的投资建设。

　　站在新的历史起点，上海城投主动调整发展战略，全面深入推进以“集团化、市场化、专业化”为主线的制度和模式创新，打造具有行业领先地位的城市基础设施和公共服务整体解决方案提供商。专业化为上海城投未来的追求目标，辅之以集团化、市场化配套改革，使得企业能够在专业化产业链上有效布局，改善经营，提升运行效率，更好地为上海市民服务，同时在上海服务全国的大格局中，为全国其他城市提供服务。

　　为实现这一战略目标，上海城投提出了打造CIMO（咨询、投融资、项目管理、运营）专业服务能力，即企业未来的商业模式为专业服务（CMO）和投融资服务（I）双轮驱动，可以根据需要，为不同地域、不同规模、不同发展阶段的城市提供基础设施和公共服务提供CIMO中的一项或多项方案。

　　根据上海国资改革20条意见的相关规定，上海城投设1名执行董事兼总裁，与党委书记分设。这家专业从事城市基础设施投资、建设、运营管理的特大型国有企业集团，注册资本500亿元，从业人员17000多人。

　　（周道红徐青萍）